top of page
  • obreen

Leder, en funksjon eller rolle? Hva tenker du om deg selv?

Snøen laver ned. Gradestokken har krøpet ned til minus atten. 
Men inne har det gått varmt for seg. På veggene henger flere titalls flip-over-ark, fylt med notater og stikkord fra to dagers StrategiSprint. Jeg skriver neste tema på tavla. Dere som ledere.

Øivind Breen skriver om ledelse
Foto: Kelly Sikkema, Unsplash

«Hva slags type leder har du lyst til å være? Reflekter 5 minutter. Noter tanker om deg selv som leder»

Jeg leser oppgaven høyt. Nå handler det om dere som ledere av gjennomføring. Fordi det dere gjør er strategiens sannhet.


Kultur spiser strategi til frokost, men ledelsen tygger kultur døgnet rundt

Lederen som kulturbærer er avgjørende.

Det er lederne som sikrer forståelse for strategien. Ledere avgjør team-tenking. Ledere sikrer tydelig retning og iverksetter. Ledere kommuniserer overordnet hensikt og misjon.

Ofte hører jeg snakk om at kulturen forstås som en motkraft til ledelse eller et korrektiv. Etter min mening en forvirret tolkning av sitatet fra Peter Drucker om kultur, strategi og frokost.


Det finnes ingenting som påvirker en kultur sterkere enn ledelsens beslutninger, adferd, kommunikasjon og prioriteringer.


Lederne avgjør kulturen

Det er lederne som setter standard for ønsket adferd. Ledere avgjør hva som feires og hvordan enkeltmennesket blir sett. Det er ledere som rekrutterer og sikrer kvalitet på nye folks onboarding. Ledere bestemmer de fysiske rammer. Ledere beslutter belønning, forfremmelser, oppgavefordeling. Ledere avgjør sin egen adferd og prioriteringer. Ledere avgjør de endelige verdier og beskriver deres innhold, ledere setter agenda for brand og identitet. Ledere representerer forventninger og personlighet. Ledere avgjør om dere har en kultur eller om dere aksepterer subkulturer.


Det akademiske utgangspunkt nå er et studie fra Universitetet i St Gallen og London Business School

Det viser at ledelses kvalitet er en av de viktigste driverne bak produktiv energi i en organisasjon. Samtidig er deres eget utgangspunkt en erkjennelse av at ledergruppen ikke fungerer godt nok og dere selv som ledere føler dere er for lite til stede.

Foto: Jason Goodman Unsplash

Ingen av dere vil være en formell eller en overarbeidet leder

Heller ikke administrator. Eller koordinator. Eller rapport-guru, altså den som skriver alle rapporter meget effektivt. Hva med headhunter og rekrutterer? Nei, det er det ingen av dere som har skrevet det.

Inge har skrevet en leder med altfor dårlig tid. Eller en leder som synes medarbeidersamtaler stinker. Ingen har skrevet den som vet best eller den som bestemmer.

Ingen har skrevet en stressa leder, en utålmodig leder, en som prater mer enn han/hun/hen lytter leder. En leder som aldri får tid til å gjennomføre den to do lista som ble laget på mandag eller ved måneds-start eller når det var.

Ingen har en gang tenkt på autoritær eller ekstremt beslutningsdyktig leder. Ikke en gang i en situasjon der alle har for lite tid til gode beslutningsprosesser. Neida.

Mange har beskrevet at de vil være en uformell leder

La meg høre, sier jeg og ordene kommer opp. Uformell. Et eksempel. En støtte. En som får medarbeiderne (også kalt folk) til å blomstre.


En som er tilstede. En coach. En inspirator. En motivator. En kulturbygger.

En faglig sparringspartner. En teamleder. En som får prosjektene til å fly. Og så videre. Nydelige ord.


Så innrømmer dere at 99% av tiden brukes til det dere ikke vil være

Rapporter. Beslutninger. Rekruttering. Leveranser. Kontroll. Oppfølging av ikke-produktive saker. Erkjennelsen er vond og den tar to veier. Enten vil du ikke lenger være leder, for du vil egentlig bare utøve faget ditt. Eller så vil du bli en bedre leder og slippe tak i alle detaljene som holder deg tilbake.


Jeg skriver på tavla: «Hvorfor er du ikke en sånn leder som du har beskrevet du vil være? Hva hindrer deg?»


Spørsmålet om hvorfor dere ikke er de lederne dere vil være, reduseres til en ting

Listen dere lager er ikke lang. Listen er i realiteten basert på at dere ikke føler å ha kontroll over egen tid. Dere presses fra alle kanter. Det er for mange oppgaver. For mange oppdragsgivere. Det er ingen tid til ledelse. Tid. Det er ikke nok tid.


Hva bruker dere som ledere tiden til?

Vi snakker om det. Bruker litt gule lapper. Det viser seg at tiden brukes omtrent slik:

  • 82% av tiden brukes til å styre den operasjonelle hverdagen for å levere, levere, levere, reparere og rapportere. Dere er utslitt av deadlines, av å sjekke at ting er som de er, rydde i bemanningslister, komplettere og erstatte ved ulike årsaker til fravær, rekruttere, ta kundekonflikter og andre konflikter, forhandle, levere rapporter oppover i systemet, løpe i mellom… Joda, medarbeidersamtalene som går på autopilot er en del av det hele.

  • 11% av tiden (på årsbasis) brukes til å sikre nye muligheter for hver enkelt og for organisasjonen. Tenke, bruke hodet på ideer til utvikling og være i forkant. Men aller mest foregår dette arbeidet i møter rundt planarbeid for neste års budsjetter og et par årlige strategi samlinger. Men det er også bra, mener dere. Dere trenger litt påfyll. Seminarer. StrategiSprint. Kompetanseutvikling. Derimot treffer hverdagen dere som en vegg mandag morgen. Ledergruppa fungerer ikke som et team, men som enda et rapporterings punkt. Ikke som en energikilde, men som en da en tidstyv og enda et sted for å bli irritert over å kaste bort tiden eller å løfte fram konflikter som burde vært løst andre steder.

  • 7% av tiden brukes til å utvikle en positiv kultur og holde avdelingens eller organisasjonens energinivå på topp. Da du ble leder var du så entusiastisk. Du bygget et stort VI. Du var ambisiøs. Det var mange initiativ. Eget julebord for teamet. Sommerfest. Fredagsøl (som ofte slutter når sjefen får familie). Bursdagskake helt til det blir en rutine ingen bryr seg om. Feiring av små seire helt til ingen bryr seg om de heller og dere blir usikre på hva de små seire egentlig er.


Når Arbeiderpartiet faller og partiets leder ønsker å få bedre kontakt med eget parti og velgere, er svaret å rekruttere en McKinsey konsulent?

Spørsmålet fremstår retorisk, er retorisk og besvares ikke, det kan du gjøre selv. Men det å leie hjelp eller rekruttere for å løse nye oppgaver skaper kultur og signaliserer hva man står for.


For en leder er det viktig å frigjøre tid til ledelse. Det er en av grunnene til at konsulentbruk er fornuftig, men også en grunn til delegering og rekruttering. Spørsmålet som er knyttet til Arbeiderpartiet handler om den kulturelle signaleffekt - både innad og mot omverden.


Å rekruttere er konkret. Det er noe som gjøres. Altså er det strategi. Altså er det ledelse. Altså kommuniserer det verdier og prioriteringer. Altså bygger det kultur. Det samme gjelder for ledere som prioriterer å gå lange skirenn eller å bli sittende på jobben døgnet rundt. Det gjelder for ledere som prioriterer lunsjer og middager og for de som velger å være frivillig for Røde Kors og Frelsesarmeen. Og så videre. Lederens valg og og adferd reflekterer den kulturen ledelsen mener er mest verdifull og "riktig".


Feil adferd har ikke gode verdier som motgift. Adferd spiser verdier til frokost, lunsj, middag og kvelds.


Hvem beslutter lederens mål og hvem slipper lederen løs?

Hvordan ser det ut fra toppen og nedover? Kan dere hente inspirasjon fra min første inspirasjonskilde (jeg jobbet i hans system, men ikke med han) Janne Carlzon, SAS-sjefen på 80-tallet som snudde pyramidene, definerte sannhetens øyeblikk og representerte en annen tenking om ledelse.


I perioden fra 1991 til rundt 2015, tjuefire år, var jeg leder, stort sett såkalt toppleder og store deler av tiden var det i organisasjoner som møtte motbakke. Det krevet tøffe tak. Vanskelige avgjørelser. Vonde tiltak. Jeg vant ingen popularitets priser og det var aldri avskjedsfester med tårevåte kollegaer. Like bra det selvsagt, men tiden som leder i tider uten medvind lærte meg mye om folk, om forskjellene blant medarbeidere, om holdninger og verdier, om meg selv, om eiere, om ærlighet og uærlighet, om åpne og skjulte agendaer. Så sent som våren 2022 sa jeg nei takk til et tilbud fordi eierne ikke representerte den kulturen jeg ville lede under. Har dere tenkt de tankene?

Min oppsummering av egne kvaliteter er at jeg ikke har vært en god leder,

ikke dårlig heller, det ville være dumt å påstå

Jeg byr gjerne på mine erfaringer i den hensikt å bidra til at andre kan unngå mine tabber og bidrar gjerne til at dere reflekterer over det å være leder på andre måter enn dere vanligvis gjør. Det har blitt en del av mitt levebrød. Ikke fordi jeg kan alt, ikke en gang fordi jeg kan mye, men fordi jeg kan nok og jeg har kjent gnagsårene som kommer der skoen trykker.


Alle vet at det kryr av ledere som egentlig

bare var husets beste fagfolk

Da jeg ledet arkitekter spurte mange om jeg kunne det når jeg ikke er arkitekt selv. Svaret er vel ikke absolutt, for jeg lyktes med noe, ble respektert av noen, men mislyktes med noe og manglet respekt hos noen. Jeg mener likevel svaret er at rungende ja, selvsagt! Problemet er det motsatte! En god arkitekt er bortkastet som leder...


Problemet i de fleste fag- og funksjons-grupper er at flinke folk blir forfremmet forbi sin optimale situasjon.

De forfremmes til leder-roller der de ikke har noe annet å lene seg på enn sin kompetanse i faget. Den beste selgeren blir salgssjef, den beste kreatør blir kreativ leder, den beste advokaten blir managing partner, den beste arkitekt (som vil) blir daglig leder, den beste økonom blir økonomisjef, og så videre. Dermed rekrutteres ledere som ikke vil prioritere å lede, men kanskje vil bestemme, beslutte, gjøre det som må gjøres og ender som en ulykkelig hybrid.

En leder som er forfremmet fra sitt eget fag er full av interessekonflikter

Jeg lager ingen generalisering som sier at topp fagfolk ikke kan bli topp ledere. Slett ikke, men som regel er de ikke gode ledere og uansett er det synd at de bete fagfolk tas ut av det å utøve fag. Logisk det. Jeg skriver et spørsmål på tavla.


«Hvilke roller har du? Hvilke interesser har du? Hva er det som gir deg mest lyst til å gi alt?»

Det viser seg at dere har mange roller. Nok en gang tar jeg dere med inn i mine egne erfaring.

I reklamebransjen fungerte jeg som tekstforfatter i team med en Art Director og jobbet kreativt direkte mot kundene. Jeg var samtidig kreativ leder for flere team og i lange perioder kombinerte jeg det med å være adm dir. I tillegg var jeg partner. Minst tre roller som reelt sett var i konflikt med hverandre. Det verken innså jeg eller innrømmet jeg.

Mitt hjerte, mine ambisjoner og

min ærgjerrighet var i konflikt

Mitt hjerte var i rollen som tekstforfatter, mine ambisjoner og behov for status, særlig i vårt internasjonale nettverk, var som kreativ leder/executive creative director og min ærgjerrighet eller mitt manglende ønske om å bli ledet av noen andre var i rollen som adm dir.


Dere kjenner dere igjen. Det er ikke likt, men dere kjenner dere igjen. Hjertet er ikke samme sted som ærgjerrigheten og ambisjonen.

Kan bare de strukturerte og disiplinerte bli gode ledere?

Som leder, må du spørre deg selv. Hva ønsker du å gjøre mer av? Mindre av? Bedre? Annerledes? Slutte å drive med? Alle vet at man ikke bare kan gjøre det man liker, men ingen blir skikkelig god på noe man ikke liker.


Mange gode forslag om struktur og arbeidsvaner kommer opp på veggen, men er det sånn at det bare er de strukturerte som kan bli gode ledere? Er det bare de som klarer å ha gode vaner? De som gjør det man ikke liker først og ser det som en belønning å gjøre det morsomme når det blir plass til det?


Jeg tror ikke det er sånn. Jeg tror at alt man ønsker å være som leder handler om alt annet enn struktur. Struktur kan til og med settes bort eller gjøres av AI eller…? Den gode leder er leder… Hva betyr det?

Sørg for bedre kommunikasjon, jeg mener mye bedre kommunikasjon!

Den viktigste målgruppen du har bruker du minst energi på. Jeg spør dere: Hvordan forbereder dere interne møter og presentasjoner? Av siste resultat? Av beslutninger? Av hendelser? Av neste uke?

Hvordan bruker dere kreativitet? Engasjement? I hvilken grad byr dere på dere selv?


Rapporter tall så folk bryr seg! Fortell den historien du vil fortelle! Tenk på hva du vil etterlatt inntrykk skal være.


Ha en kommunikasjons strategi for interne målgrupper. Hva de skal vite, tenke, føle, gjøre! Det er det viktigste salget du gjør. Del målene, skap tro på dem og veien dit. Skap engasjement og utvikle sterke team.


Etabler en levende samarbeidskultur.


Bruk strategiske initiativ som rammer for å skape resultater. Slipp løs!

Bruk rammer som gir retning, men gir frihet til å skape. Tanken bak strategisk initiativ er å kople ambisjon og mål til en aktivitet. Vi må vite hva vi skal. Vi må vite (eller tro på) hva som skal til for å oppnå dette. Vi skal derfor ta initiativ X med et mål som bidrar til hva vi skal og dette skal kunne måles i tilknytning til mål-hierarkiet vårt.


Del med alle. Involver alle. Selg tankene inn og skap engasjement. Alle må tro på målene, forstå målene og ønske å bidra til måloppnåelse, ikke minst på deloppgaver et godt stykke ned i mål hierarkiet!


Jeg viser dere eksempler på strategiske initiativ og det er ikke vanskelig å komme i gang. Dere lager en liste over initiativ som skal gjøres innen en måned i den hensikt å etablere enkle gjennomføringer eller mer langsiktige prosjekter. Jeg ber dere sende det som en mail til meg og til dere selv. Slik at vi kan bli enige om oppfølging. Sikre framdrift. Sikre at dette ikke blir spist av mandags morgen veggen.


Tenk at alt dere gjøre er strategi,

sørg for å gi tydelighet, trygghet og retning. Stimuler kreativitet og selvledelse

Vi tar stadige beslutninger. Små og store. Vi gjør en prioriteringer. Setter i gang noe. Avslutter noe. Sier ja til initiativ eller ideer. Sier nei til andre. Endrer. Ansetter. Gir personlige tilbakemeldinger. Holder foredrag. Skriver innlegg eller blogger. Møter kunder. Lover. Leverer. Prioriterer tid. Møter leverandører.


Vi utvikler anbudsforepørsler. Beskriver hva som er viktig for oss. Skriver tilbud. Velger hva vi skal gi tilbud på. Tar stilling. Daglig. Hele tiden. Vi gjør noe…


Hvorfor? Hvorfor velger vi a og ikke b? Spørsmålet er hva vi gjør og hvorfor. Suksess i ledelse viser seg å komme fra tydelighet og retning


Nå er du til bunns i artikkelen og hvor er svarene?

Alle svarene er skrevet og diskusjonene i vår workshop endte med at du skrev enda en mail til deg selv. Hva skal du slutte med allerede til mandag. Hva skal du prioritere ned og hva opp. Hvordan skal du forholde deg til at det er altfor mange interessenter i din utøvelse av jobben og for lite tid?


Hvem på teamet eller hvordan skal du la teamet ta større ansvar for detaljene som spiser din tid? Og så videre. Du har skrevet løfter til deg selv. Svarene ligger ikke utenfor deg, de ligger ikke i teori eller nye rutiner basert på templates fra andre. De ligger i din vilje og evne.


Strategi krever tydelighet og narrativ

Ledelse kan og bør basere seg på en innsikt i oss selv og vår rolle i markedet.

Et tydelig strategisk narrativ betyr noe for alt…


Hvordan vi leverer

Kundesyn

Forståelse for retning

Lidenskap

Medarbeiderskap

Selvledelse

Hva som er viktig

Teamet

Samarbeid på tvers

Rekruttering

Trivsel

Sykefravær

Moral

Kompetanse

Motivasjon

Kultur

Personlighet

Prioriteringer

Rutiner

Innovasjon og utvikling

Økonomistyring

Og så videre…


Ta kontakt

oivind@breen.as Send en mail, så kan vi se på hvordan deres ledergruppe får nytte av en 49 timers StrategiSprint inklusive en økt på ledelse.



141 visninger
Innlegg: Blog2_Post
bottom of page